中國企業(yè)海外并購大多只能是蛇吞象，收購時就資金不足，娶到手之后，也就很容易錢不夠花，倒在現(xiàn)金流上。

　　在聯(lián)想、TCL和京東方的并購中，其財(cái)務(wù)能力都受到巨大考驗(yàn)，但綜合比較起來，最終財(cái)技勝出的是京東方。

　　聯(lián)想：私募束縛了手腳

　　聯(lián)想在并購上不缺錢，這是楊元慶一再強(qiáng)調(diào)的。但事實(shí)是，聯(lián)想并購IBMPC時，手上只有30億元現(xiàn)金，而收購價格是12.5億美元，其中8億美元要求現(xiàn)金，4.5億美元股票，還要留出2.5億美元現(xiàn)金備份，以應(yīng)付一些突發(fā)狀況，還要承擔(dān)5億美元債務(wù)，差距不是一點(diǎn)點(diǎn)。

　　為收購成功，聯(lián)想決定私募，對方正是競購伙伴德克薩斯太平洋集團(tuán)(Texas Pacific Group)、General Atlantic及美國新橋投資集團(tuán)(Newbridge Capital LLC)，三家聯(lián)手向聯(lián)想投資3.5億美元，代價是聯(lián)想讓出約10.2%的股權(quán)，并允許他們2.725港元的價格執(zhí)行約2.37億股的聯(lián)想股份非上市認(rèn)股權(quán)證。

　　雖然聯(lián)想并購時的負(fù)債率僅有27%，還算吃得消，但外資股權(quán)還是亂了新聯(lián)想的陣腳，為照顧他們的意愿，新聯(lián)想在整合上遲遲不敢動真格，只管消炎，不管手術(shù)，結(jié)果花費(fèi)了大量的時間成本。

　　聯(lián)想短期戰(zhàn)略至上的最大效果就是表面業(yè)績上升，股價上升兩倍，使三家機(jī)構(gòu)的投資價值上升到百億港元。2007年，三家趁股價高峰套現(xiàn)30億港元，已然收回成本還小賺一把。

　　TCL：舉債賠進(jìn)了家底

　　TCL是先甜后苦。在并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)過程中，TCL國際并未掏一分現(xiàn)金，只是向合資公司轉(zhuǎn)移全部電視及DVD業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，對方也注入相應(yīng)電視及DVD業(yè)務(wù)及資產(chǎn)。而在組建T&A時，由于TCL手機(jī)業(yè)務(wù)不好，TCL在注入相關(guān)業(yè)務(wù)的同時投入貼進(jìn)去5500萬歐元現(xiàn)金。

　　這筆生意看起來比聯(lián)想的劃算，但李東生沒想到，這只是個開頭。合并后的業(yè)務(wù)不僅沒有帶來盈利或產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，降低成本，反而不斷虧損。

　　結(jié)果，TCL不僅交易時的銀團(tuán)貸款還不上，還面臨巨大的業(yè)績壓力，引起股東不滿。

　　合資公司的吞錢能力超出了李東生的想象。并購僅一年，TCL集團(tuán)香港公司為籌集合資公司運(yùn)營資金，就先后向國外金融機(jī)構(gòu)借款超過10億美元，資產(chǎn)負(fù)債率趨近70%，短貸長投、借舊還新，使得財(cái)務(wù)風(fēng)險加大，并且降低以后的籌資能力。

　　在TCL通訊收購阿爾卡特后，現(xiàn)金流緊張更加明顯。合資公司成立后，3個月內(nèi)虧損6300萬港幣，一向靠打“廣告戰(zhàn)”過日子的TCL移動，竟然在合資后暫停支付各地分公司三個月的廣告費(fèi)用，總部直接發(fā)布的廣告也少得可憐。

　　李東生悲涼地說：“TCL過去20年中創(chuàng)造的巨額利潤在不成功的國際化過程中被消耗殆盡。”

　　京東方：融資趕上了低谷

　　實(shí)力不如聯(lián)想和TCL的京東方進(jìn)入資金和技術(shù)密集的液晶面板行業(yè)，擔(dān)負(fù)的財(cái)務(wù)壓力顯然最高。但幸運(yùn)的是，京東方領(lǐng)導(dǎo)人王東升本身就是位財(cái)務(wù)專家。

　　京東方3.8億美元收購資金精打細(xì)算：自籌1.5億美元;以資產(chǎn)抵押方式，向韓國金融機(jī)構(gòu)借款1.88億美元;以資產(chǎn)向現(xiàn)代公司獲得賣方信貸0.39億美元。

　　雖然京東方的負(fù)債率高達(dá)70%，但王東升十分自信京東方能夠度過困難時期，因?yàn)樗缫延?jì)算好了拿韓國的生產(chǎn)線去上市融資。然而計(jì)劃趕不上變化，2004年，該計(jì)劃因種種原因未能實(shí)現(xiàn)，壞消息紛至沓來。

　　液晶產(chǎn)業(yè)景氣周期在2004年下行，導(dǎo)致規(guī)模尚小的京東方2005年至2006年連續(xù)虧損額達(dá)到33億元，王東升也一度深受質(zhì)疑。最后不得已出售了冠捷的股權(quán)，換來22億港元收益，才以財(cái)務(wù)投資大賺抵消掉產(chǎn)業(yè)并購大虧。

　　不同的是，京東方借并購換來了新的核心競爭力，確立國內(nèi)TFT-LCD行業(yè)的領(lǐng)先地位。

　　2006年，京東方迎來了產(chǎn)業(yè)的上行周期，順利完成五代線月產(chǎn)能由60K(玻璃基板)擴(kuò)大至85K(玻璃基板)。2007年行業(yè)回暖，蓄勢待發(fā)的京東方平均每月贏利超過1個億。

　　2008年，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入新一輪下行周期，京東方投資175億開工6代線，并以300億資金計(jì)劃圖謀8代線。

　　誰的公司誰做主

　　中國企業(yè)海外收購，其實(shí)最大的障礙是整合。如何消除文化隔閡，如何縮小管理差距，非?？简?yàn)企業(yè)家的智慧和魄力和耐力。事實(shí)證明，很多企業(yè)家只有并購的魄力，缺少整合的魔力。

　　聯(lián)想：我的公司你做主

　　在2008年11月之前，聯(lián)想還是中國企業(yè)海外并購的標(biāo)兵和國際化的榜樣。

　　柳傳志對整合的預(yù)想是，毛巾里擰水，把IBMPC25%的高毛利率和聯(lián)想的低成本運(yùn)營能力結(jié)合起來，擴(kuò)大利潤空間。然而，因?yàn)槲幕凸芾淼木薮蟛罹?，這一設(shè)想完全被束之高閣。 聯(lián)想在IBM面前，天生就有一種不自信和患得患失的卑微，也缺乏國際化的專門人才儲備，倉促上陣，這種劣勢是柳傳志號召每天學(xué)一小時英語也改變不了的。

　　為確保成功整合，聯(lián)想妥協(xié)遷就IBM成為化解分岐的第一原則，處處讓著老外們，生怕他們一罷工，IBM就不轉(zhuǎn)了，聯(lián)想就傻眼了。

　　聯(lián)想首先專門與對方的高層骨干談遠(yuǎn)景，承諾他們工資待遇不變，將以前的IBM股權(quán)、期權(quán)改成聯(lián)想期權(quán)。聯(lián)想原計(jì)劃的雙總部戰(zhàn)略，也因IBM PC的高管堅(jiān)持而改為單一總結(jié)，仍設(shè)在紐約。IBM老員工、惠普和戴爾空降兵擁有更好的薪酬待遇，出差頭等艙，每天拿著比聯(lián)想員工高幾倍的出差補(bǔ)助。毛巾擰水戰(zhàn)略未執(zhí)行，國外市場的人力成本反而從6億美元上升到9億美元。

　　這在一定程度上挫傷了老聯(lián)想人的積極性，導(dǎo)致聯(lián)想本土培養(yǎng)出來的多位高層離職而去，內(nèi)部因此還差點(diǎn)搞出幫派主義。

　　因?yàn)榧庇谙幕糸u，聯(lián)想在戰(zhàn)略上明顯亂套。IBM偏好高端機(jī)和商務(wù)市場，聯(lián)想重視消費(fèi)市場，結(jié)果IBM占了上風(fēng)，而市場恰恰風(fēng)云變幻，筆記本消費(fèi)市場大暴發(fā)，聯(lián)想錯過了良機(jī)，被華碩等對手搶先，直到2008年才回過神來，推出“Idea”品牌，但為時已晚。

　　更糟糕的是，并購三年，為保持表面穩(wěn)定，聯(lián)想竟然一直沒有徹底解決供應(yīng)鏈整合問題，結(jié)果不僅海外市場失利，國內(nèi)市場份額也降到30%以下。

　　TCL：你的公司你做主

　　TCL的并購對象選的最失敗，但在整合上，李東生反而比柳傳志顯得堅(jiān)決，沒有遷就，沒有掩蓋問題。

　　TCL也是并購后人才嚴(yán)重不足，倉促上陣，工作經(jīng)驗(yàn)滿一年，就敢外派，結(jié)果一竅不通，只能放手讓TCL湯姆遜(歐洲)按舊模式自轉(zhuǎn)。

　　2005年結(jié)束時，TTE歐洲出現(xiàn)6000萬歐元虧損，幅度遠(yuǎn)超李東生預(yù)期，于是他馬上派一個人調(diào)查，答案是“情況正常”。李東生不信，于2006年2月派出一個調(diào)研小組前往歐洲，才真正有結(jié)果：過去一年多，歐洲市場發(fā)生巨變，平板產(chǎn)品取代傳統(tǒng)CRT彩電的速度太快。

　　到2006年底，歐洲市場的平板產(chǎn)品占有率從數(shù)量上已超80%，從銷售額上已超90%。

　　李東生決定不再放手，他迅速投入9000萬歐元重組TTE，用盡人員調(diào)整、組織重組、業(yè)務(wù)重組等措施，但TTE歐洲業(yè)務(wù)依然持續(xù)3年巨虧。

　　2006年，李東生只好宣布分手，結(jié)束歐洲業(yè)務(wù)，只保留OEM業(yè)務(wù)。這相當(dāng)于放棄了湯姆遜的品牌和銷售渠道，象征著當(dāng)初并購的目標(biāo)被放棄。

　　幸運(yùn)的是，經(jīng)過壯士斷腕，如今的TCL集團(tuán)經(jīng)過削減業(yè)務(wù)，重新實(shí)現(xiàn)盈利。其后，李東生大作《鷹的故事》，成為中國管理名篇。

　　京東方：我的公司我做主

　　京東方的并購整合目的性最強(qiáng)，就是拿來技術(shù)(TFT-LCD)，然后在國內(nèi)落地生根。

　　京東方并購韓國現(xiàn)代，要的不是對方的品牌、渠道，也不是要搞國際化，要的就是對方手里的全套知識產(chǎn)權(quán)和完整的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

　　韓國人很快發(fā)現(xiàn)，京東方人“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”的速度奇快，因?yàn)橥鯑|升在8年前就開始自主研發(fā)與人才儲備。目前，京東方已形成了外籍(專家)雇員和本地技術(shù)團(tuán)隊(duì)相結(jié)合的完整研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

　　在京東方無孔不入、全方位的人才培養(yǎng)策略下，經(jīng)過5年消化、吸收、提升，京東方獲得了自主建設(shè)高世代生產(chǎn)線的能力和自主創(chuàng)新的核心能力。

　　京東方在北京亦莊開發(fā)區(qū)建成投產(chǎn)的5代線已實(shí)現(xiàn)高效率運(yùn)營，在原材料成本高出對手7個點(diǎn)的條件下，毛利水平甚至高于LG和友達(dá)。目前，京東方與日立、LG形成的液晶技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以比液晶老大夏普更先進(jìn)的技術(shù)，占據(jù)了全部液晶面部產(chǎn)品35%的份額，如果八代線順利建成投產(chǎn)，該標(biāo)準(zhǔn)的市場份額將提升到55%。

　　京東方完全掌握了液晶面板產(chǎn)業(yè)的話語權(quán)，這在中國企業(yè)還是第一次。

　　京東方的最妙手筆是在獲得技術(shù)之后將韓國子公司剝離。對比如今的上汽雙龍亂象，京東方的整合智慧不言自明。(編輯：XGY)