二破資金壁壘：巨資支撐EMC

　　企業(yè)要負擔EMC的全部資金，這讓企業(yè)面臨不少風險。先期投入過大，投入的這部分資金將會變?yōu)樗厘X，使企業(yè)的流動資金大大減少;而回款周期太長，這中間LED設備的日常維護又將消耗企業(yè)很大一部分資金，這使一些企業(yè)不得不求助于金融或保險等機構。

　　朱建欽認為，如果EMC模式牽涉方過多，其中的利益分配比較復雜，目前對節(jié)省能源產生的效益分配還沒有一個很好的方案。

　　達進東方是香港上市公司，在資金市場完成了兩次配售并發(fā)性可轉換債券，有很好的融資平臺，通過銷售產品和EMC兩種贏利方式給股東提供高回報率。

　　而高回報率又能進一步增強公司的資金實力，支撐整個EMC生物鏈的良性循環(huán)。公司目前正在籌劃新的方案，進一步整合優(yōu)化產業(yè)鏈，可以更好地解決現金流問題。

　　三破信用壁壘：管理規(guī)范信用好

　　EMC模式漫長的投資回收期需要政府在招標時對企業(yè)的實力、資質與誠信進行嚴格考核。地方政府偏好EMC模式，在招標過程中將EMC模式作為硬性指標，使許多企業(yè)望而卻步。

　　另一方面，政府對項目符合相關規(guī)定標準的節(jié)能服務公司采用合同能源管理專案，并提供資金補貼或獎賞。

　　這些相關規(guī)定包括節(jié)能服務公司投資70%以上，并在合同中約定節(jié)能效益分享方式;單個項目年節(jié)能量(指節(jié)能能力)在10000噸標準煤以下、100噸標準煤以上，其中工業(yè)項目年節(jié)能量在500噸標準煤以上。

　　這意味著只有真正有實力實行EMC并產生節(jié)能效益的企業(yè)才能在路燈工程項目中中標。

　　達進東方每個季度的財務報表都在網上公布，財務清晰透明。為了方便全國業(yè)務，公司在連云港、揚州、成都等地都建有組裝基地。在很多企業(yè)覺得在工程當地都建立后期維護系統不可行時，達進東方已經在全國各地都建立了完善的銷售支持網絡。準備工作做得如此充分，頻頻獲得政府拋出的繡球也就順理成章了。

　　在眾多LED企業(yè)感到前途迷茫時，達進東方找準自身定位，不盲從、不跟風，發(fā)揮自身優(yōu)勢項目，軟件、硬件兩手抓，從而獲得光明前景的發(fā)展之路，或許有借鑒意義。