某省會城市的燈飾經銷商在專業(yè)市場擁有2000多平方米的綜合賣場，代理頂級奢華水晶燈品牌A、現(xiàn)代風格水晶燈品牌B、中式風格燈飾品牌C、現(xiàn)代簡約風格燈飾品牌D，擁有導購人員30多人。應該來說，該經銷商占據(jù)各種資源優(yōu)勢，生意會做得很好。但是，經過了解和分析，實際情況并不是這樣。A和D品牌廠家對銷售業(yè)績相當不滿，多次提出警告;C品牌市場容量有限;B品牌由于市場消費趨勢的變化，業(yè)績逐年下滑。導購員流失率居高不下，中層管理人員也是換了一茬又一茬，該經銷商幾乎天天疲于應付各種棘手問題。

　　經過分析得知這個經銷商采用的是“績效考核”方式：基本工資+提成(零售10萬元以下，無提成;零售10-20萬元，提成1‰;零售20萬元以上，提成2‰)。經銷商希望的是A和C品牌賺取利潤，B和D品牌賺取市場份額，四個品牌穩(wěn)步推進，但是最終結果卻出乎經銷商的意料。其實，業(yè)績的下滑與當前的市場有一些關系，但這并不是唯一因素，主要還是經銷商制定的常規(guī)績效考核方式有問題：

　　第一、導購人員會瘋狂地推薦A和C品牌，因為價值高，幾單就能做出業(yè)績來;第二、導購員會忽略D品牌，客單值不夠高，很辛苦做也不會產生多少業(yè)績;第三、D品牌的消費群體最龐大，卻得不到專業(yè)維護，一味推薦A和B品牌，容易引起顧客的反感;第四、A和C品牌推不動，D品牌又不愿意推，業(yè)績就沒有保證。

　　根本癥結在哪里?就在績效考核方式制約了員工的積極性。由于這四個品牌的利潤結構、市場容量、投入成本、售后成本都不一樣，就不能簡單直接地采用一種“包治百病”的績效考核方式，這樣只會打擊員工的積極性和創(chuàng)造性。

　　那么，怎么改進呢?第一、檢討四個品牌的盈利能力和利潤結構，在績效考核中制定各自相應的提成系數(shù)，調動導購員合理推薦品牌的積極性;第二、四個品牌的產品知識和銷售話術進行嚴格考核，不厚此薄彼，全面培養(yǎng)導購員的銷售能力;第三、讓專人負責每個品牌的銷售和管理，把單個品牌做細、做透、做精。畢竟，在門店銷售當中，良好的店面氛圍和專業(yè)的導購員是取信客戶、促進成交的不二法則。