我覺得要對照來看，傳統(tǒng)渠道的爭議是在電商渠道興起后出現(xiàn)的，如果不把電商渠道優(yōu)勢的部分考慮進去，很難找到傳統(tǒng)渠道的最優(yōu)解。

　　于是，我就盯著下面的圖死死的看，到底哪兒是關鍵呢?是哪個方面的東西造成了這么大的區(qū)別?運營成本?固然有關聯(lián)，但還不是最關鍵的!覆蓋范圍?有關系，但還不是最關鍵的!品牌影響力?這玩意兒電商線下都一樣!

　　是服務!我覺得……

　　最大的關鍵是服務內(nèi)容和邏輯完全不一樣。

　　先看看電商的優(yōu)點。

　　1. 更便捷高效，不受時間地點限制;

　　2. 更開放透明，覆蓋面廣，便于產(chǎn)品推廣;

　　3. 弱品牌化，聚焦產(chǎn)品自身的競爭力;

　　4. 簡化中間環(huán)節(jié)，明確品牌自身的品質(zhì)責任;

　　5. 聚合豐富的產(chǎn)品信息滿足用戶選擇喜好;

　　6. 品牌與用戶直接互動，即時響應個體訴求。

　　再看看線下渠道的幾個要素。

　　倉儲、配送、備貨、服務、營銷。

　　(陽光照明梁總的定義)

　　對用戶而言，在電商模型里，大部分的服務都發(fā)生在交易之前，而在傳統(tǒng)經(jīng)銷商代理商模型里，大部分的服務都發(fā)生在(品牌和經(jīng)銷商之間的)交易之后。

　　所以我決定改一改這個模型，在所有資源不變不增加的情況下，通過服務邏輯的調(diào)整，融入電商服務的優(yōu)勢，看看能不能把線下經(jīng)銷代理的方式也做到趨近于電商的服務模型，而所有的調(diào)整都要堅持做到維持散客到店有貨的結(jié)果。

　　寫到這兒，出去買了包煙，沒帶錢包沒帶手機，可錢還是花出去了，刷臉刷出去的，偶買噶的，再也沒有錢花不出去的借口了，可錢從哪兒來還是個問題。

　　照明行業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)銷代理模式也是一樣的囧境，不過是反過來的，變，是一定要變的不變沒出路，可怎么變還是個問題。

　　第一步，改變產(chǎn)品配給邏輯。

　　取消省代市代的概念，將原有省代定義為品牌產(chǎn)品經(jīng)銷合伙人，以原有省代擬投入的運營和產(chǎn)品備貨資金做為省級區(qū)域產(chǎn)品運營管理的基礎，以市為單位構(gòu)建分銷倉儲中心，品牌企業(yè)收回所有產(chǎn)品庫存調(diào)配的權限。

　　渠道運營和產(chǎn)品備貨資金的一部分來自省級主承銷商，以品牌分公司的方式與省級主承銷商重構(gòu)合作屬性，但庫存回歸到品牌自身承擔。

　　沒什么好擔心的，如果產(chǎn)品賣不好賣不出去，品牌壓貨給經(jīng)銷商，這種甩鍋的生意也長久不了，如果產(chǎn)品按預期能賣出去，區(qū)域庫存管理權限收歸品牌，有利于不同區(qū)域之間進行調(diào)配，打破產(chǎn)品經(jīng)銷區(qū)域性隔閡，優(yōu)化產(chǎn)品庫存狀況，從根源上減少或杜絕呆滯庫存的問題。

　　第二步，全部經(jīng)銷店面會員化。

　　一鍵式把所有市級及以下經(jīng)銷商擼平，全部會員化管理，分成VIP，黃金，白銀和青銅級，不再有什么市代縣代的概念，單店單會員，有多少個店就有多少個會員，會員年費就是根據(jù)級別所應承受的月度或者季度產(chǎn)品經(jīng)銷金額，按相應年費金額統(tǒng)一配置店面展示效果產(chǎn)品類別和現(xiàn)貨數(shù)量。

　　培養(yǎng)經(jīng)銷商會員的榮譽感，VIP也可以帶星的，青銅級也是可以通過業(yè)務和其它類型服務內(nèi)容的增值而晉升的，不是店大店小定終身。當然了，不同等級肯定對應不同的優(yōu)惠政策扶持。

　　代入了經(jīng)歷業(yè)務成長積累和持續(xù)投入才能產(chǎn)生的等級晉升，就會增加經(jīng)銷商會員的歸屬感，這就是打怪升級嘛，對自己沉淀下來的東西都是有感情的，不會一個不開心就移情別戀了。

　　第三步，品牌業(yè)務經(jīng)營全部上云。

　　品牌自定業(yè)務數(shù)據(jù)管理APP，前臺是產(chǎn)品界面，后臺是倉儲和業(yè)務數(shù)據(jù)信息，全部是實時的，所有區(qū)域所有業(yè)務內(nèi)容一目了然，都是條碼和二維碼時代了，產(chǎn)品售出即刻數(shù)據(jù)信息更新這種事兒就不用去費力解釋了吧?

　　APP前臺是給用戶和經(jīng)銷商用的，這個等下說怎么用，APP后臺是給企業(yè)及省級經(jīng)銷合伙人用的，按不同區(qū)域和層級授予相應權限，用來給出庫存填充和調(diào)配指令。品牌本身具有最大的最高的管理權限，所以可以做省級區(qū)域之間的庫存管理和調(diào)配。

　　第四步，業(yè)務、宣傳和推廣到村到家。

　　撇開工程性客戶的需求和業(yè)務開發(fā)不談，庫存不用操心，定價不用動腦，產(chǎn)品備貨類別也不用思量，會員化后的經(jīng)銷商就剩下了掃碼收款的工作了，可以騰出人力來在所覆蓋的業(yè)務區(qū)域內(nèi)做一下品牌宣傳的工作，走村串巷，貼貼小廣告，做做線下活動來推廣下APP啥的，而且這工作可以常年做，轉(zhuǎn)完一圈兒再來一圈兒，可以增加經(jīng)驗值，升級會員資格。

　　APP上下單的業(yè)務可以直接按最近原則匹配到相關的店面，增加店面送貨上門和安裝服務，這個比電商產(chǎn)品服務來的還快，還可靠，當然了，該收費就收費，合理就好。有質(zhì)量問題的時候也一樣，上門查驗和退換貨，這個就別收費了，太小氣了做個毛生意。

　　口碑做好了，業(yè)務和服務的粘性自然就有了，而且，這個對品牌廠家來說，直接解決了看見>>關注>>喜歡>>傳播的問題，做好了基本上能一步到位。

　　拿歐普來說吧，十萬個網(wǎng)點兒，就是十萬個會員，十萬個會員的基礎上再裂變，把終端用戶加進來，那就是百萬千萬的數(shù)字了，這么樣一個用戶基數(shù)的APP，你覺得應該怎么用?還需要媒體廣而告之嗎?哪個媒體有這么精準到100%的目標受眾?

　　新產(chǎn)品的推介比電商還要快!

　　第五步，咨詢和投訴集中管理。

　　售前咨詢和售后投訴，這些都可以讓用戶在指掌之間完成，不受時間空間限制，一切都與電商平臺達成的服務效果相同，既解了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的憂，又讓品牌企業(yè)第一時間匯總相關產(chǎn)品的品質(zhì)問題，根據(jù)情況采取相應對策進行處理。

　　這個部分是要加點兒人了，其實也就是淘小二的角色，未必一定需要很專業(yè)，但是可以第一時間將問題記錄和上傳到企業(yè)業(yè)務管理系統(tǒng)，負責品質(zhì)管理的職能部門每天看一下客訴情況就對什么品類的什么產(chǎn)品遇到什么樣的問題都一目了然了。

　　決策的依據(jù)就有了，而且都是即時的。

　　第六步，逐步切換經(jīng)銷商的職能。

　　通過策劃更多的活動或者宣傳，將傳統(tǒng)經(jīng)銷商的服務屬性從“載流”改變成“引流”，從“賣產(chǎn)品”改變成“做服務”，從“經(jīng)銷”改變成“促銷”......把線下的最后一公里變成自家的后花園。

　　這六步處理完，整個線下渠道模型其實從服務的角度來說就變成了和電商模型幾近相同了，應該是長這樣的。

　　整理下模式重整的資源使用情況。

　　A渠道業(yè)務經(jīng)銷運營的資金來源沒有變，由省級業(yè)務合伙人與所有經(jīng)銷會員承擔，這個資金本身還是屬于(合伙人和會員)提供者的，和押金性質(zhì)差不多。

　　B庫存還是一樣要做的，責任歸屬變了，由品牌企業(yè)自身來承擔調(diào)配的工作，給經(jīng)銷商減負的同時，也方便企業(yè)對產(chǎn)品和市場進行統(tǒng)一規(guī)劃，從源頭避免呆滯庫存的產(chǎn)生，畢竟那就玩意像腫瘤一樣，長多了企業(yè)和經(jīng)銷商都難受。

　　C售前售后的服務內(nèi)容由品牌企業(yè)統(tǒng)一在云端完成，這就不只是給經(jīng)銷商減負了，而且更可以增加品牌服務的高度和認可度，所以增加了個企業(yè)業(yè)務經(jīng)營管理上云的費用，跟解決的問題和帶來的好處相比，這完全不算什么，不過就是個ERP系統(tǒng)嘛。

　　D盤活經(jīng)銷商會員的服務價值，上門送貨上門安裝上門退換貨等等服務，都可以順理成章的通過整體調(diào)度通過經(jīng)銷商會員來實現(xiàn)，服務都是有償?shù)?，相當于幫助?jīng)銷商會員在賣貨的同時構(gòu)建額外的服務性收益。

　　E提及的APP其實只是企業(yè)業(yè)務經(jīng)營管理上云的關聯(lián)產(chǎn)品，所以這個也不算什么額外的投入，手機這么好的工具都不用，也難怪傳統(tǒng)經(jīng)銷模式現(xiàn)在這么苦逼。

　　F其它的投入更多可以根據(jù)品牌自身的宣傳和推廣需求來定義，這個以前怎么做還是怎么做，經(jīng)過這么一調(diào)整，其投入產(chǎn)出效果只會更好。

　　對于品牌企業(yè)來說，會員既然交了年費，企業(yè)就要盡到相關服務的義務，至于會員是不是要經(jīng)營其它品牌，都無所謂的事兒，愛賣就賣唄，產(chǎn)品能比我好?服務能比我好?

　　模式這么一調(diào)整，雖然品牌企業(yè)看似較之原有模式承擔了一定的市場風險，但已經(jīng)構(gòu)成對原有模式的降維打擊了。

　　徹底解決了經(jīng)銷商呆滯庫存的問題，解決了經(jīng)銷商區(qū)域性隔閡和相互競爭的問題，解決了串貨問題，把所有經(jīng)銷商和店面都變成了一家人。

　　想爆品就爆品一波，直接在終端用戶那里炸，比特么電商都快!新產(chǎn)品推介和終端用戶無縫連接，品牌宣傳和售前售后服務一站式打通，

　　質(zhì)量問題第一時間可以得到處理，市場的數(shù)據(jù)企業(yè)一覽無余，并且可以基于質(zhì)量的問題和市場數(shù)據(jù)情況用最快的速度做產(chǎn)品的優(yōu)化升級迭代以及生產(chǎn)制造規(guī)劃。

　　………

　　可以以省為單位試點展開。

　　這不是電商，只是原有模式上加入互聯(lián)網(wǎng)工具、區(qū)域分倉概念和會員制規(guī)則后的升級版，何苦死死吊著原來的模式不放，換下思路可能更好，與時俱進有什么壞處?

　　其實我一點兒都不懂什么五金渠道，經(jīng)銷代理業(yè)務也都只是道聽途說，架不住我能編啊，會畫圈兒，能把圈兒畫圓。

　　歡迎討論哈，拋磚，引玉!