人有生老病死，這是自然規(guī)則，哪怕就是天皇老子也不例外。作為企業(yè)老板，身上肩負的不僅僅是一家人的責任，還有成百上千，甚至上萬員工的生計問題。隨著年齡的不斷增長和商業(yè)環(huán)境的變遷，很多老老板都開始覺得力不從心，讓子女或職業(yè)經(jīng)理人順利接班自然而然成為老老板們的最大愿望。然而，要將這么大的一個盤子交給兒女或職業(yè)經(jīng)理人來端，很多老老板還是放心不下的。如何選拔并培養(yǎng)好企業(yè)的接班人，已經(jīng)成為老老板們最關心的問題。本期我們將圍繞“接班人問題”來進行探討與交流。

　　背景篇：

　　接班人管理：百年老店的“換湯大法”

　　雖說“換湯不換藥”在一般情況下常含貶義，可在企業(yè)的傳承問題上卻不可一概而論。

　　成就一家百年老店的元素很復雜，接班人是較為關鍵的環(huán)節(jié)。百年老店的品牌文化沉淀是無形的價值，好比極品葡萄酒越陳越香，但接班人卻是“鐵打的營盤流水的兵”。如何選拔好輪番上陣的“流水兵”，實現(xiàn)百年老店的“換湯大法”，是困擾著許多企業(yè)及企業(yè)家的問題之一。

　　我們不妨看看那些歷經(jīng)滄桑、老而彌堅的百年企業(yè)是如何選拔、培養(yǎng)接班人的，或可受到一些啟發(fā)。

　　百年家族企業(yè)大國的“立賢”之道

　　日本是不折不扣的“家族企業(yè)大國”。有統(tǒng)計稱，日本創(chuàng)業(yè)100年以上的企業(yè)超過2.1萬家，創(chuàng)業(yè)200年以上的企業(yè)也超過了3000家，更有7家企業(yè)歷史超過1000年。如此驚人的數(shù)字讓人咋舌之余，不禁心生疑惑：是什么造就了日本的“百年企業(yè)效應”?

　　深究之下不難發(fā)現(xiàn)，造成此種現(xiàn)象的根源在于其獨特的傳承模式。

　　日本家族企業(yè)多具有“單子繼承制”和“終身雇傭制”的特點。世界最古老的法師旅店位于日本石川縣，在千余年的歷史中，主人始終沿用長子繼承制來指定接班人，旅館的仆人也同樣以世襲制代代相傳，可見日本對“血緣”、“家族”觀念的重視并不亞于中國。

　　可長子世襲制有其明顯的弊端，要是長子無能難堪大任或是沒有兒子，家族糾紛、企業(yè)危機都可能招致百年基業(yè)毀于一旦。因此，日本家族企業(yè)往往會通過招贅女婿、收養(yǎng)養(yǎng)子等做法，在不分割財產(chǎn)“總有制”前提下，將沒有血緣關系的才干之士立為一家之主。像松下幸之助、豐田汽車創(chuàng)始人豐田佐吉在傳承的時候就把家業(yè)傳給了自己的女婿。

　　日本最大財團之一的三井集團就有好幾位繼承者是三井家族的“女婿養(yǎng)子”。三井曾有掌門人甚至宣稱，“我寧可要女兒而不要兒子，因為有了女兒我可以選擇我的‘兒子’!”這種“女婿+養(yǎng)子”的模式無疑會強化信任基礎，同時也能擴大接班人選擇范圍，避免拘泥于從親生兒子中選擇，有利于保證接班人的素質(zhì)和能力。

　　古語有云“道德傳家，十代以上;耕讀傳家次之;詩書傳家又次之;富貴傳家，不過三代”，日本家族企業(yè)在“立賢”不“立親”的傳承模式之下，依靠“仁愛”、“貴和”等原則，將修身、齊家、治國三者緊密串聯(lián)起來，在內(nèi)部保持了縱向的和諧和橫向的彈性，形成了企業(yè)“慈”、員工“忠”的日本長壽企業(yè)特點。

　　通用電氣：享譽全球的“繼任者計劃”

　　美國通用電氣有限公司是當今世界最大的多元化企業(yè)，可通用電氣令世人津津樂道的不僅是其所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益，還有其享譽全球的“繼任者計劃”。在其120多年歷史的中產(chǎn)生的9位董事長兼CEO都是從內(nèi)部選拔出來的，并且都實現(xiàn)了穩(wěn)定可靠的交接。

　　杰克·韋爾奇帶領通用電氣創(chuàng)造了世界神話，被譽為“全球第一CEO”?？稍谄渥詡髦?，韋爾奇寫道“選擇接班人的工作不僅是我職業(yè)生涯中最重要的一件事，而且是我面臨過的最困難最痛苦的選擇。我的成就將取決于我的繼任者在未來20年里將公司發(fā)展得如何”。

　　“繼任者計劃”是一套嚴謹?shù)某绦?，大致要?jīng)過五個步驟：一、CEO在離退休8年時開始啟動接班人計劃，與董事會擬定一個幾十人不等的候選人名單。二、將候選人放到不同崗位鍛煉，韋爾奇在任期間就曾讓他的候選人在4年內(nèi)換了17個崗位。三、考核與篩選，第一步約3年后將候選人縮減為8人，在準備接班前2年左右，最終確定3名候選人作為重點對象。四、通過多種方式對3名候選人進行近距離接觸、考察、了解。五、召開董事會，取得一致意見后，定出最后接班人。新CEO宣布后，要在原CEO帶領下度過半年左右的“適應期”，熟悉全面情況，然后正式上任。

　　通過這一長期性的、有策略、分步驟的“繼任者計劃”，通用電氣不僅成就了雷杰?瓊斯、杰克?韋爾奇、杰夫?伊梅爾特三代領導人薪火相傳的佳話，同時也使通用電氣這一百年企業(yè)實現(xiàn)了變革性的跨越。

　　李錦記與“家族委員會”

　　李錦記由李錦裳創(chuàng)辦于1888年，至今已成為國際知名的頂級中式醬料品牌。中國百年企業(yè)并不多，“富不過三代”的魔咒籠罩在家族企業(yè)頭上，而李錦記已世襲五代，可說是國內(nèi)百年企業(yè)傳承的典范。

　　李錦記第三代傳人李文達先生認為，一個家族企業(yè)的延續(xù)，不僅是事業(yè)的延續(xù)，更重要的是家族精神的延續(xù)與傳承，為此，李錦記于2003年建立了溝通家族成員的平臺——家族學習和發(fā)展委員會。家族委員會包括了全部26名家族成員，下設李錦記集團、家族辦公室、家族基金、家族培訓中心、家族投資公司。在家族委員會中，不討論企業(yè)經(jīng)營，只規(guī)劃家族建設。

　　在此原則上，李錦記制定了“家族憲法”，成為家族成員不可逾越的行為規(guī)范。“家族憲法”涉及股權(quán)的繼承和轉(zhuǎn)讓、家族成員的雇傭、董事會等關鍵內(nèi)容。比如要求家族成員必須在外創(chuàng)業(yè)，工作三至五年才能會家族企業(yè)、不要晚婚、不準離婚、不準有婚外情，如果違反就要自動退出董事會等。

　　李錦記第四代掌門李惠雄稱：“別的家族把核心放在企業(yè)永續(xù)上，而我們則放在家族永續(xù)上，只把生意看成家族的一部分，如果家庭不和睦，事業(yè)就會散掉。”

　　結(jié)語：“天將降大任于斯人也”，可在“斯人”未明的情況下將何以為繼?接班人問題是一個企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關鍵問題，可口可樂、朗訊、寶潔等不少著名跨國公司都曾由于接班人問題沒處理好而一度影響企業(yè)的發(fā)展。未來數(shù)年將是中國企業(yè)陸續(xù)實現(xiàn)領導人交替的時期，如何順利交接手中“權(quán)杖”便成為不少老企業(yè)家面臨的一大挑戰(zhàn)。