一、創(chuàng)新，聯(lián)想打造“中國式”渠道體系

　　在聯(lián)想電腦20多年的拼搏中，“大聯(lián)想”風雨同舟的16年中，一起譜寫了中國IT產業(yè)的輝煌與傳奇，一起創(chuàng)新了世界分銷模式。目前，聯(lián)想中國區(qū)共擁有200多家分銷商；8000多家經銷商、150000個店面；“大聯(lián)想”渠道營銷隊伍達到40萬人；100%覆蓋中國大陸1-7級市場（7級市場概念：鄉(xiāng)鎮(zhèn)與發(fā)達行政村）。

　　1. 聯(lián)想渠道建設的背景

　　上世紀90年代初，國家為了推動計算機產業(yè)的發(fā)展和技術進步，更好的引進國外先進技術，全面開放降低了計算機整機和零部件的進口關稅。國際PC巨擘蜂擁而來，國際上著名PC大品牌：IBM、康柏、HP、蘋果等數(shù)十家全球著名的PC廠商全面占領了大部分中國大陸市場，80%以上的優(yōu)質渠道資源完全掌握在國際大品牌手里。當時，包括聯(lián)想在內的民族PC廠商，無論在產品質量、品牌影響力、營銷能力和資金等方面都無法與這些國際大公司相提并論，一個個紛紛倒下，或改旗易幟。

　　2. 聯(lián)想渠道建設初期的“四大戰(zhàn)役”

　　第一戰(zhàn)，組織架構變革

　　臨危受命的楊元慶大刀闊斧地對組織架構進行了變革。300多人的公司精簡為120人，200多人的銷售團隊精簡為18人，這18個人在聯(lián)想發(fā)展史上被稱為“聯(lián)想18棵青松”。同時，原來采購、研發(fā)、生產、銷售四大部門合并為一個部門——聯(lián)想微機事業(yè)部，極大的提高了公司的響應速度和協(xié)作效率。盡管當時遇到了空前的阻力，但是在柳傳志的支持下，楊元慶還是完成了非常重要的內部變革，為全面轉型“分銷”提供了組織保障。

　　第二戰(zhàn)，挖掘匹配的渠道

　　當時大多數(shù)人認為，只要把惠普、康柏、AST的渠道挖幾個就可以了。結果發(fā)現(xiàn)憑聯(lián)想的品牌和產品，根本不可能爭取到這些大渠道的合作。為此，新成立的聯(lián)想微機事業(yè)部進行了如下渠道創(chuàng)新：

　　區(qū)域策略——先內陸后沿海，先北方后南方；

　　渠道選擇——培養(yǎng)門當戶對但有潛力的小渠道，扶持聯(lián)想的員工做代理；

　　贏利移交——手把手扶持渠道贏利，先贏利，后簽約：

　　利益機制——給渠道高留利，以季度為單位縮短返利周期；

　　情感就帶——強化民族意識，打造了獨創(chuàng)的大聯(lián)想體系，建立極強的情感紐帶。